公司为何应以价值观为本?
作者:利辛人才网 日期:2018-06-20 浏览

公司为何应以价值观为本?总的来说当员工认可企业的核心价值观时,会自觉的按照这套价值观的标准去做事,这不管对于推动公司业绩的增长,还是构建防止危机的企业管理制度,都是非常百利而无一害的,实现以价值观为本,不妨从以下这五种方式着手:

1. 致力于以核心价值观为指导的长期愿景。

短期规划往往不利于我们制定好的商业决策,进而导致错误的举动。实现长期目标别无它途,唯有将其深植于我们愿意为之奉献,并契合公司价值观的各项任务之中。以奉行尊重、诚信和奉献等价值观的xx公司为例。这家技术公司一直在恪守一项于1995年公开上市时正式提出的百年计划。国家仪器公司当时告诫华尔街分析师不要怂恿它酿成一种“不惜一切代价提高盈利水平”的短期心态。这项百年计划的着力点在于,公司将如何通过诚信经营培育其长期文化,而它的10年和5年计划则深入探究具体的商业战略和市场机遇。

2. 将价值观引入招募和薪酬流程。

从长期来看,招募员工时单纯地依据才能这一项尺度,然后再“训练”他或她信奉对公司意义重大的价值观,是根本行不通的。恰恰相反,招募决策从一开始就应该着眼于类似品格这样的问题。倘如此,你就能够打造一支从内心深处理解组织目标,并且能够自主做出实用、有原则,以客户为本的日常决策的员工团队。我们也不应停留于此,还应确保奖励员工的依据不仅仅是他完成了工作,更重要的是,他是以怎样的方式完成了工作。

3. 寄托信任。

很多人都有一种满足他人期望的本能。但在工作中,领导者往往过于频繁地审视其他人的行为,而不是设定明确的目标,相信员工具有随机应变之才。你或许知道,有些零售商要求营业员使用透明手袋,这样公司就可以核查他们有没有顺手牵羊地偷走商品。这项政策对职场的文化和信任构成严重伤害。恰恰相反,如果你对自己的员工信任有加,你就将发现员工们正在给予你更大的回报。比如,德国DM连锁药店将信任扩展至门店经理,给予他们对预算和上架产品种类的控制权,因为这些身处一线的门店经理非常了解当地的市场需求。此外,这家业已跻身欧洲最成功连锁药店之列的公司还让员工选择自己的主管,甚至还邀请他们参与设定自己的薪金。

4. 根据价值观(而不仅仅是利润)衡量公司的进步。

古语有云:“所测即所得。”这句古老的谚语在今天依然有效。我们总是需要持续关注利润和亏损,但如果我们仅仅询问完成了“多少”工作,那么我们就将错过另一个更加重要的问题:它是“如何”完成的?

5. 激励员工,而不是仅仅依靠“胡萝卜”或“大棒”。

传统智慧告诉我们,“胡萝卜”是一种优于“大棒”的激励工具。但是,即使胡萝卜也有很大的局限性,尤其是在经济困难时期。相反,领导者需要激励他们的员工。想一想我们现在对于员工的要求。我们希望他们不仅仅为客户提供服务,创造独特且令人愉悦的体验;希望他们能够以公司为荣,热衷于培育公司的品牌——不仅仅在工作时,还应该利用一切能够公开表达自身观点的场所,比如Twitter、博客、电子邮件或任何其他的互动场合;还希望他们能够以更少的资源创造性地工作,从容而灵活地应对难以想象的不确定性。这些贡献不是威胁,甚或利诱的结果。相反,领导者必须以深切的使命感和共享的价值观激发员工。

依托价值观和信任或许是一件让人惊恐的事情;它要求领导者放弃某些他们长期以来一直使用的告诉员工应该做什么的管理策略。但这种新方式能够激发起CEO们一次又一次地对我说他们希望从员工身上看到的行为:更多的合作、更多的创新,以及更加强烈的工作热情。

我记得,一位金融分析师曾经问西南航空公司前董事长赫伯·凯莱赫,公司的扁平结构是否会让他担心失去对组织的控制力。凯莱赫回答道,只要能够激发起员工的奉献精神,他就没有必要掌控公司了:

“如果你创造了一个人人都真心参与的环境,你就不需要控制。他们知道需要做什么,然后就做了。人们越是自愿地投身于你的事业,你需要的层次结构和控制机制就越少。”

如果一家公司真正信奉一套共享的价值观,员工们就会更加自在地表达各自的想法和意见,贡献他们的创造力。他们能够以自己的内心为行动指南,而不是遵循一套规章制度,或者必须处于老板的监督之下。另一方面,如果更多的公司不采用更加审慎的方式建立基于价值观的文化,我们就将缠绕在一系列更加昂贵,效果欠佳,更具争议性的条条框框之中,无所适从。


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